Mobbing a zarządzanie zespołem. Jak wymagać i oceniać pracę po zmianach przepisów?

Pracownik kolejny raz nie wykonuje zadania w terminie. Przełożony chce przeprowadzić rozmowę, wskazać błędy i ustalić zasady dalszej współpracy. Pojawia się jednak obawa:

– czy stanowcza krytyka może zostać uznana za mobbing?

– czy po zmianie przepisów będzie jeszcze można konsekwentnie rozliczać pracowników?

Pracodawca nadal może stawiać wymagania, oceniać pracę i wyciągać uzasadnione konsekwencje. Znaczenie ma jednak zarówno podstawa działania, jak i sposób jego przeprowadzenia. Samo przekonanie przełożonego, że „przecież chodziło o wyniki”, nie wystarczy do oceny sytuacji.

Przepisy wchodzące w życie 5 listopada 2026 r. wyraźnie wskazują, że mobbingiem nie są uzasadnione i wyrażone we właściwej formie zachowania wobec pracownika, w szczególności rozliczanie z powierzonej pracy lub jej krytyka. Oba warunki trzeba rozpatrywać łącznie.

W pierwszym artykule tego cyklu omawiałam przygotowanie firmy do zmian. Osobny tekst poświęcam procedurze antymobbingowej. Tutaj przyjrzyjmy się codziennym decyzjom przełożonych: stawianiu wymagań, przekazywaniu uwag i reagowaniu na niewłaściwe traktowanie.

Z tego artykułu dowiesz się:

• kiedy krytyka i rozliczanie pracy pozostają dopuszczalne,
• jak odróżniać spór o zadania od zachowań wymagających wyjaśnienia pod kątem mobbingu,
• jak oceniać wymagania, kontrolę pracy i sposób przekazywania uwag,
• jak prowadzić i dokumentować rozmowę o niewykonanych obowiązkach,
• co zrobić, gdy pracownik zgłasza mobbing podczas rozmowy o wynikach,
• dlaczego ochrona dotyczy także menedżera zatrudnionego jako pracownik,
• jak przygotować kadrę do reagowania na niewłaściwe zachowania.

Stan prawny na 28 października 2026 r. Artykuł omawia uchwalone zmiany wchodzące w życie 5 listopada 2026 r. oraz rekomendacje dotyczące zarządzania zespołem.

---

1. Co rzeczywiście zmienia się w ocenie zachowania przełożonego?

Nowa definicja wiąże mobbing z uporczywym nękaniem pracownika. Uporczywość oznacza zachowania powtarzalne, nawracające lub stałe. Zachowanie incydentalne nie będzie mobbingiem, nawet jeżeli naruszy dobra osobiste pracownika. Może jednak wymagać reakcji pracodawcy i podlegać ocenie na innej podstawie prawnej.

Ustawa wskazuje również, że dla uznania zachowania za mobbing nie jest konieczny zamiar uporczywego nękania. Tłumaczenie „chciałem go tylko zmotywować” nie rozstrzygnie sprawy. Ocena ma uwzględniać konkretne zachowania, ich kontekst i sytuację pracownika.

Nie oznacza to, że każda trudna rozmowa, stres związany z oceną czy niezadowolenie z decyzji przełożonego świadczą o mobbingu. Odczucia pracownika są informacją, której należy wysłuchać, ale same nie przesądzają o kwalifikacji prawnej. Nie należy też zastępować ustaleń etykietą „nadwrażliwy”. Trzeba sprawdzić, co się wydarzyło i w jakich warunkach.

2. Czy konflikt wyklucza mobbing?

Spór o podział zadań lub ocenę projektu nie jest sam w sobie mobbingiem. Nie wystarczy jednak powiedzieć „oni po prostu są skonfliktowani”, aby zamknąć sprawę. W obrębie sporu mogą pojawić się zachowania, które wymagają odrębnej oceny, np. powtarzające się upokarzanie lub utrudnianie pracy.

Warto oddzielić przedmiot sporu od sposobu traktowania drugiej osoby. Trzeba sprawdzić, jakie zachowania występowały, jak często, w jakim kontekście i czy tworzyły uporczywe nękanie. Sam fakt, że pracownik odpowiadał stanowczo, bronił swoich racji lub również popełnił błąd, nie wyklucza ochrony. Jego zachowania należy ocenić oddzielnie, bez przyjmowania, że uzasadniają poniżanie.

Rozmowa o rozwiązaniu konfliktu może być potrzebna. Przy sygnałach nękania nie powinna jednak zastępować wyjaśnienia zarzutów, a pracownik nie powinien być automatycznie kierowany na wspólną konfrontację z osobą, której dotyczą zarzuty.

3. Zanim ocenisz pracownika, sprawdź, czy wymaganie było jasne

Rozliczenie zadania warto zacząć od ustalenia, co właściwie zostało pracownikowi powierzone. Czy znał termin? Czy wiedział, który z kilku obowiązków ma pierwszeństwo? Czy otrzymał informacje i dostęp potrzebne do wykonania pracy?

To szczególnie ważne wtedy, gdy przełożony zarzuca pracownikowi niesamodzielność, opieszałość albo brak zaangażowania. Takie określenia są oceną. Dla wyjaśnienia sytuacji potrzebne są fakty.

⇒ Przykład: pracownik ma przygotować zestawienie do piątku. W środę przełożony zleca mu pilne zadanie dla innego działu, które zajmuje dwa dni. Nie ustala nowych priorytetów. W piątek krytykuje pracownika za brak zestawienia.

Pojedyncza taka sytuacja nie przesądza jeszcze o mobbingu. Pokazuje jednak problem organizacyjny, który trzeba uwzględnić przed przypisaniem pracownikowi odpowiedzialności. Jeżeli sprzeczne polecenia i późniejsze pretensje stale dotyczą tej samej osoby, ocena wymaga już szerszego spojrzenia.

Pracodawca powinien zatem sprawdzać także własny sposób organizowania pracy. Nie da się rzetelnie ocenić wykonania zadania, pomijając warunki jego realizacji.

4. Czy wolno częściej kontrolować jednego pracownika?

Większy zakres kontroli może mieć rzeczowe uzasadnienie, np. wdrażanie do nowego zadania albo sprawdzenie poprawy po konkretnych błędach. Należy jednak ustalić jej cel, zakres i czas oraz sprawdzać, czy nadal jest potrzebna. Kontrola powinna szanować prywatność i godność pracownika, a użycie monitoringu wymaga spełnienia odrębnych warunków prawnych.

⇒ Przykład: po zmianie systemu obsługi zamówień kierownik uzgadnia z pracownikiem sprawdzanie pierwszych zleceń przed wysłaniem do klienta. Po opanowaniu nowych zasad wracają do zwykłego sposobu pracy. Innej oceny wymaga bezterminowe żądanie od tej osoby raportowania każdej drobnej czynności, bez wyjaśnienia przyczyny i bez uwzględniania poprawy.

Pytanie nie brzmi więc tylko „czy kontrolujemy innych tak samo?”. Trzeba ustalić, czy pracownicy są w porównywalnej sytuacji i czy różnica ma obiektywne uzasadnienie. Może to być kwestia równego traktowania, nawet jeżeli nie doszło do uporczywego nękania.

5. Czy uzasadnioną krytykę można przekazać w niewłaściwy sposób?

Tak. Pracownik może rzeczywiście popełnić błąd, a przełożony może zareagować w sposób naruszający jego godność.

Przełożony może wskazać nieprawidłowe dane w raporcie i polecić ich sprawdzenie. Nie daje mu to jednak przyzwolenia na komentowanie inteligencji pracownika, wyśmiewanie jego wypowiedzi lub zachęcanie innych do żartów na jego temat.

Prawdziwość zarzutu dotyczącego pracy nie usprawiedliwia każdej formy jego przekazania. W praktyce warto oddzielać trzy kwestie:

• co pracownik zrobił lub czego nie zrobił;
• jakie znaczenie miało to dla pracy;
• czego pracodawca oczekuje dalej.

Ocena człowieka jako „beznadziejnego” czy „nieprzydatnego do czegokolwiek” nie pomaga ustalić żadnej z tych rzeczy.

Znaczenie ma również sposób egzekwowania poprawy. Spokojny ton rozmowy nie wystarczy, jeżeli pracownik otrzymuje sprzeczne wymagania, jest pozbawiany informacji lub podlega stale zmienianym zasadom oceny.

6. Czy uwagi zawsze trzeba przekazywać na osobności?

Rozmowa indywidualna będzie często właściwym rozwiązaniem, zwłaszcza gdy chodzi o ocenę konkretnej osoby. Nie należy jednak tworzyć zasady, że każda uwaga wypowiedziana przy innych pracownikach jest niedopuszczalna.

Niekiedy trzeba natychmiast przerwać działanie, które zagraża bezpieczeństwu albo powoduje poważny błąd. Zespół może też potrzebować omówienia nieprawidłowości, aby nie powtórzyła się w przyszłości.

Warto wtedy zadać sobie pytanie: czy obecność tych osób jest potrzebna do rozwiązania problemu i czy zakres wypowiedzi odpowiada temu celowi?

⇒ Przykład: podczas odprawy kierownik informuje, że w dokumentach przekazywanych między działami brakuje wymaganych danych. Pokazuje prawidłowy sposób ich uzupełniania i ustala, kto sprawdzi kompletność. To inna sytuacja niż wyświetlenie nazwiska jednej osoby i wielokrotne komentowanie przed zespołem, że „znowu wszyscy muszą po niej poprawiać”.

Omówienie błędu powinno prowadzić do ustalenia zasad pracy. Personalne upokorzenie nie staje się uzasadnione tylko dlatego, że odbywa się podczas zebrania służbowego.

7. Ile razy można wracać do tego samego problemu?

Nowe przepisy mówią o powtarzalności zachowań, co może budzić obawę, że kolejne rozmowy dotyczące niewykonywania obowiązków zostaną uznane za mobbing.

Sama powtarzalność uwag nie przesądza o nękaniu. Jeżeli problem nadal występuje, pracodawca może do niego wracać. Istotne jest, czy rozmowy mają uzasadnienie, właściwą formę i odnoszą się do rzeczywistej sytuacji.

Powrót do problemu ma uzasadnienie, gdy pojawiają się kolejne błędy albo wcześniejszy błąd nadal wymaga naprawy. Codzienne wypominanie dawnego, usuniętego uchybienia, bez związku z aktualnymi zadaniami, wymaga innej oceny.

Proponuję ustalić konkretny okres poprawy, oczekiwany rezultat i sposób jego oceny. Pracownik powinien wiedzieć, co ma zmienić oraz kiedy pracodawca sprawdzi efekt. Warto też ustalić, czy potrzebne są dodatkowe wyjaśnienia, narzędzia lub wsparcie.

Taki plan sam w sobie nie daje chrony przed zarzutem mobbingu. Jeżeli wymagania są niewykonalne albo zmieniają się za każdym razem, gdy pracownik je spełnia, sam dokument nie rozwiązuje problemu.

8. Jak przeprowadzić rozmowę, po której wiadomo, co dalej?

Nie ma jednego sformułowania, które zapewni przełożonemu bezpieczeństwo prawne. Można jednak uporządkować rozmowę tak, aby jej przebieg i cel były czytelne.

Zacznij od konkretnego zdarzenia. Zamiast „nigdy nie można na tobie polegać” wskaż, które zadanie nie zostało wykonane zgodnie z ustaleniami. Następnie wyjaśnij skutek i wysłuchaj pracownika. Dopiero po ustaleniu istotnych okoliczności określ dalsze oczekiwania.

Przykładowa wypowiedź może brzmieć:

„W dwóch ostatnich zestawieniach zabrakło danych, które wskazaliśmy w instrukcji. Dział rozliczeń musiał wstrzymać pracę. Chcę ustalić, z czego wynikają te braki. Potem uzgodnimy, jak sprawdzić kompletność kolejnego zestawienia przed jego przekazaniem”.

Takie sformułowanie pozwala połączyć jasne wymaganie z wyjaśnieniem przyczyn. Nie przesądza z góry, czy problemem jest niedbalstwo, niezrozumiała instrukcja, czy brak dostępu do danych.

Po rozmowie warto utrwalić istotne ustalenia w sposób proporcjonalny do sprawy. Jeżeli pracownik kwestionuje ocenę, podsumowanie powinno to odzwierciedlać. Potwierdzenie otrzymania wiadomości nie oznacza przecież przyznania, że wszystkie zarzuty były zasadne.

Dokumentacja ma odtwarzać przebieg pracy i podjęte ustalenia. Nie powinna być tworzona wyłącznie po to, aby potwierdzić z góry przyjętą ocenę. Krótka, rzetelna notatka z informacją o zastrzeżeniach obu stron może być bardziej użyteczna niż rozbudowany opis zawierający same ogólne zarzuty.

9. Pracownik zgłasza mobbing podczas rozmowy o wynikach. Co wtedy?

To sytuacja wymagająca szczególnej uważności. W sprawach, które prowadzę, zgłoszenie mobbingu dość często pojawia się dopiero po rozmowie o wynikach albo po upomnieniu. Przełożony może uznać zgłoszenie za próbę uniknięcia odpowiedzialności. Pracownik może natomiast obawiać się, że po ujawnieniu problemu każda kolejna uwaga będzie formą odwetu.

Samo zgłoszenie nie rozstrzyga ani o istnieniu mobbingu, ani o bezzasadności wcześniejszych zastrzeżeń do pracy. Obie kwestie wymagają rzetelnego wyjaśnienia.

Pracodawca powinien uruchomić właściwy tryb rozpatrzenia zgłoszenia. Jeżeli zarzuty dotyczą przełożonego, nie powinien on samodzielnie oceniać ich zasadności ani kontrolować całego postępowania.

Jednocześnie zgłoszenie nie oznacza automatycznego wstrzymania zwykłego zarządzania pracą. Dalsze decyzje muszą mieć jednak rzeczywiste, możliwe do wykazania podstawy. Warto szczególnie uważnie oceniać nagłe zmiany zakresu obowiązków, sposobu kontroli czy oceny pracownika po zgłoszeniu.

Nowelizacja przewiduje ochronę przed negatywnymi konsekwencjami korzystania z uprawnień związanych z naruszeniem prawa pracy, także dla pracownika udzielającego wsparcia. Wyłączenie dotyczące osoby, która wiedziała, że naruszenia nie było, nie pozwala utożsamiać niepotwierdzonej skargi ze świadomym fałszem. Art. 18³e po nowelizacji.

Istotna będzie dokumentacja powstała wcześniej: ustalenia terminów, uwagi i rzeczywiste wyniki pracy. Należy zachować także materiały korzystne dla pracownika, np. informację o przesunięciu priorytetów lub wcześniejszą pozytywną ocenę. Jeżeli później ocena się zmieniła, trzeba umieć wyjaśnić dlaczego. Sporządzony dopiero po zgłoszeniu ogólny wykaz „wszystkich problemów z pracownikiem” nie zastąpi dokumentacji ich rzeczywistego przebiegu.

Jeżeli pracodawca rozważa karę porządkową albo rozwiązanie umowy, musi odrębnie sprawdzić podstawę, tryb i termin tej decyzji. Skarga ani samo wszczęcie postępowania antymobbingowego nie tworzą nowych podstaw do ukarania pracownika i nie zawieszają ustawowych terminów.

10. Dlaczego „taki ma styl” nie zamyka sprawy?

Przełożony może być bezpośredni, stanowczy i wymagający. Nie każdy pracownik będzie dobrze odbierał jego sposób komunikowania się. Nie oznacza to jeszcze mobbingu.

Problem pojawia się wtedy, gdy określenie „taki ma styl” służy do pomijania konkretnych zachowań: regularnego ośmieszania, zastraszania, osobistych uwag czy utrudniania dostępu do informacji.

Podobnie dobre wyniki kierownika nie rozstrzygają, czy sposób traktowania zespołu jest dopuszczalny. Pracodawca powinien ocenić zarówno efekty pracy, jak i zachowania, o których otrzymał informację.

Z perspektywy prawnej i psychologicznej użyteczne jest tu skupienie się na opisie sytuacji. Zamiast przypisywać komuś zaburzenie osobowości albo twierdzić, że „lubi krzywdzić ludzi”, trzeba ustalić, co mówił, co robił, wobec kogo i w jakich okolicznościach.

Taki opis daje podstawę do wyjaśnienia sprawy. Etykieta przypisana człowiekowi tej podstawy nie zastępuje.

11. Czy menedżer również może doświadczać mobbingu?

Tak, jeżeli jest pracownikiem. Nowe przepisy wprost uwzględniają zachowania pochodzące także od podwładnych lub grupy osób. Samo stanowisko kierownicze nie wyłącza ochrony. Art. 94³ § 8 po nowelizacji.

Trzeba jednocześnie odróżnić uporczywe nękanie od rzeczowej krytyki decyzji kierownika, zgłaszania zastrzeżeń czy korzystania z praw pracowniczych. Niezgoda zespołu nie jest sama w sobie mobbingiem wobec przełożonego. Jeżeli jednak kierownik opisuje konkretne zachowania wymagające wyjaśnienia, powinien mieć dostęp do bezstronnej procedury. Odpowiedź „jesteś szefem, musisz sobie poradzić” nie zastępuje oceny zgłoszenia.

12. Czego menedżer potrzebuje od pracodawcy?

Przełożony powinien znać granice dopuszczalnego zachowania, ale musi też wiedzieć, jak postępować w trudnej sytuacji. Samo przekazanie regulaminu do podpisu nie przygotuje go do rozmowy z pracownikiem, który zgłasza poniżanie przez innego członka zespołu.

Warto, aby menedżer wiedział:

• komu przekazać informację o możliwym naruszeniu;
• jak zareagować na początku, bez przesądzania wyniku sprawy;
• jakie informacje zapisać i komu może je udostępnić;
• kiedy potrzebna jest konsultacja z HR lub prawnikiem;
• jak dalej organizować pracę, aby nie pogłębić problemu.

Przydatne szkolenie powinno obejmować pracę na sytuacjach zbliżonych do tych, które występują w danej organizacji: sprzecznych poleceniach, publicznej krytyce, konfliktach o podział obowiązków czy zarzutach zgłaszanych podczas oceny pracy.

Perspektywa prawna pozwala wyznaczyć obowiązki i granice odpowiedzialności. Perspektywa psychologiczna może pomóc przeanalizować komunikację, reakcje na konflikt i sposób prowadzenia trudnej rozmowy. Warto łączyć te obszary, zachowując ich odrębność. Szkolenie z komunikacji, indywidualne wsparcie psychologiczne i ustalenie, czy doszło do mobbingu, służą różnym celom. Żadna z tych form nie powinna zastępować pozostałych, gdy są potrzebne.

13. Co sprawdzić przed kolejną trudną rozmową?

Przed rozmową dotyczącą niewykonywania obowiązków warto odpowiedzieć na pięć pytań:

• Jakie konkretne fakty uzasadniają moje zastrzeżenia?
• Czy pracownik znał oczekiwania i miał warunki do ich spełnienia?
• Czy forma rozmowy i grono jej uczestników odpowiadają celowi?
• Czy uwzględniam wyjaśnienia pracownika oraz wcześniejszy przebieg sytuacji?
• Czy po rozmowie będzie jasne, czego oczekuję i co nastąpi dalej?

To praktyczne przygotowanie do rozmowy, a nie test przesądzający, czy doszło do mobbingu. Pomaga jednak dostrzec luki, które łatwo przeoczyć, gdy decyzję podejmuje się pod wpływem frustracji.

Nowe przepisy są dobrym powodem, aby sprawdzić, jak firma przygotowuje przełożonych do tej części ich pracy. Procedura opisuje sposób postępowania. Codzienne decyzje pokazują, czy przyjęte zasady rzeczywiście są stosowane.

---

Najczęstsze pytania

Czy negatywna ocena pracy może być mobbingiem?

Uzasadniona ocena przekazana we właściwej formie nie jest mobbingiem. Trzeba jednak ocenić jej rzeczywiste podstawy i sposób przekazania. Powtarzające się upokarzanie pracownika nie staje się dopuszczalne dlatego, że popełnił błąd.

Czy pojedynczy wybuch złości jest mobbingiem?

Nowe przepisy wyłączają zachowania incydentalne z definicji mobbingu. Jednorazowe zachowanie może jednak naruszać godność lub inne dobra osobiste i wymagać reakcji pracodawcy. Brak mobbingu nie oznacza braku naruszenia.

Czy częstsza kontrola jednego pracownika jest dopuszczalna?

Może być uzasadniona, np. nowym zadaniem lub konkretnymi błędami. Powinna mieć określony cel i zakres, odpowiadać sytuacji oraz szanować prawa pracownika. Bezpodstawna, uciążliwa kontrola wymaga oceny również pod kątem nękania i nierównego traktowania.

Czy konflikt wyklucza mobbing?

Nie. Sam spór nie jest mobbingiem, ale w jego przebiegu mogą wystąpić zachowania stanowiące uporczywe nękanie. To, że pracownik broni swoich racji, nie wyłącza automatycznie jego ochrony.

Czy zgłoszenie mobbingu blokuje ocenianie pracownika?

Nie powoduje automatycznego wstrzymania zarządzania pracą. Dalsze decyzje muszą mieć rzeczywiste podstawy i nie mogą stanowić odwetu za korzystanie z praw. Samo zgłoszenie wymaga niezależnego, rzetelnego wyjaśnienia.

Czy podwładni mogą mobbingować kierownika?

Tak. Kierownik zatrudniony jako pracownik również podlega ochronie, a zachowania mogą pochodzić od podwładnych lub grupy osób. Rzeczowa krytyka jego decyzji i korzystanie z praw pracowniczych nie oznaczają jednak automatycznie mobbingu.

Czy szkolenie z komunikacji wystarczy?

Może pomóc przygotować menedżerów, ale powinno być połączone z jasnymi zasadami pracy, znajomością procedury i reakcją na naruszenia. Nie zastępuje wyjaśnienia konkretnego zgłoszenia ani potrzebnych działań ochronnych.

---

Potrzebujesz przygotować menedżerów do zmian?

Jeżeli chcesz przygotować kadrę do stosowania nowych zasad, możesz skontaktować się ze mną w sprawie analizy sposobu oceniania pracowników, reagowania na zgłoszenia lub szkolenia menedżerów. Zakres pracy warto oprzeć na rzeczywistych sytuacjach w firmie i powiązać z obowiązującą procedurą.